下面這場會議未經修飾，題目是「三十五歲、傳統製造業中階主管，該不該轉 AI」。點縮圖放大。
不轉行、不離職、不考純技術職：明天就向直屬主管口頭提出「擔任現有 AI 導入案的 廠商溝通窗口／驗收協助」，把 AI 接觸挪進工時；私人時間僅用於驗證興趣，不背職涯期待。
你已答「組織上無法接近導入案」，提案被拒的機率無人估算，且全場無備案。
全場無任何薪資數字：獵頭明言不編，本報告同樣不給——薪資影響需自行查證。
你曾標記「✗ 可正式加入／✗ 只能旁聽觀察」並答「組織上無法接近」， 其後又答「願意提案」——兩者不一致，本報告採較新的「願意提案」，但這是我的判讀，需你確認。
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每位董事都讀同一份會議記錄，必須點名同意或反對誰的哪一個具體論點。 只是換句話說重講一遍別人的話，是被明文禁止的。
「好問題」「您說得對」這類話全面禁用。每位董事都要寫出讓步條件——對方要成立什麼，你才會接受； 改變立場只能因為論證更強，而且必須寫出被誰的哪一句說服。你要的是有人幫你抓錯，不是一群點頭的人。
每一段旁邊都有一組勾與叉——不是整篇給星星，是「這一段對、那一段不對」。 你的表態會進入後面的討論：同意的請他們深化，反對的別再走那條路。 但董事若握有更強的理由，仍然會頂你並說明為什麼。
董事會不會拿著殘缺的資訊硬推到底。每輪結束若還缺關鍵事實，會議會停下來， 把問題連同幾個選項送到你面前，你點一下就繼續。 你答完，問問題的那位董事會馬上根據你的回答修正自己的立場——後面的共識和報告，用的都是修正後的判斷，不是它問問題之前的猜測。 這是刻意的設計：一份你沒參與過的結論，通常也是一份你用不上的結論。
一頁摘要（結論／行動清單／關鍵風險），後面附上這樣決定的理由、 被否決的選項，以及沒有被抹平的少數意見。可存成 PDF。
購屋租屋、旅遊規劃、職涯抉擇、家庭會議、內容創作……十組會議室，一鍵換上整組對應的董事。 這些角色只負責從不同角度質問你，不負責替你決定要做什麼。 你說「我還在研究、還不想談怎麼做」，它們就會陪你停在那裡。
你是不是也這樣：同一個問題，想聽聽 GPT 怎麼說、Claude 怎麼說、Gemini 怎麼說…… 於是你開了三個視窗，複製、貼上、複製、貼上——問題還沒解決，你先變成了傳話機器。
為什麼不讓他們坐上同一張桌子當面討論？而且要互相反駁、正式表決—— 只會順著你講的 AI，沒資格叫董事會。
你只要做一件事：把題目交代清楚。剩下的，交給他們。
他們每講完一輪，缺什麼關鍵事實就當場問你——多半用點的就能回答；你答完，它們就照著修正。共識達到 80% 才算數。
回來時，桌上已經擺好結論——連分歧和少數意見都幫你留著。 所以，「AI 董事會」誕生了。
